188金宝搏beat体育官网·供需失调、库存高企头部酒企们的供应链焦虑

　　中国酒业协会发布的《2023中国白酒市场调研报告》数据显示，2018至2022年，全国规模以上白酒企业从1445家下降到963家，产量从1358万千升下降到671万千升。

　　一位从业者表示，渠道经销商和零售商手上现在积累了大量的货，加上消费疲软、品牌价格倒挂，许多中小企业正在面临着招商难题。

　　流通难给各头部企业也带来了不小的影响，同花顺iFinD数据显示，截至2023年第三季度，20家A股上市白酒企业存货总额为1363.54亿元，其中贵州茅台、洋河股份、五粮液、泸州老窖、山西汾酒5家酒企存货均超百亿元，驾贡酒、金种子酒、口子窖存货占比总资产分别为41.35%、40.93%、40.08%，均超40%。

　　酒越来越难卖，竞争也愈演愈烈，传统企业信息冗杂、库存不透明的供应链管理模式显然已无法适应快速变化的市场环境。

　　因此，许多企业纷纷开始拥抱数字化。比如，贵州茅台推出智慧贵州茅台，从生产、销售、管理、溯源等全方位端点进行信息化建设；洋河渠道数字化使供应链透明化；“汾酒管理驾驶舱”打通了汾酒公司从生产、采购到运营全产业链。

　　供应链端到端的重建显然已经成为酒企们该深入探究的议题，为此，本文将从以下几个方面供应链管理对白酒企业的重要性。

　　根据国家统计局公布的数据显示，2002年至2011年，中国白酒行业收入由496亿元增长至3747亿元，实现了近七倍数的增长，一度被称作白酒行业的黄金十年。

　　数据显示，2022年，中国白酒产量为671.2万千升，同比下降6.20%，是自2017年以来的第六次连续下跌。2023年也不容乐观，1月至7月，中国白酒产量为236.7万千升，同比下降13.3%。

　　据供应链范式梳理，白酒的产业链可分为上、中、下游三个环节。上游包括原材料、包装材料的生产和制造商；中游则是各大酒企，即白酒的生产制造；下游则是白酒的销售链，包括经销商和自营直销两大渠道。

　　在上游，受原材料价格波动，质量难以保证、采购信息不透明、供应商保障能力参差不齐等因素影响，酒企正在面临着成本压力、生产不稳定、采购风险增加等挑战。

　　尤其在采购端，随着高利润红利的褪去，企业开始注意到了采购环节中隐藏的大量成本浪费。这些成本几乎遍布从前端对接、供应商管理、物流履约到售前、售后等一整条供应链，费用十分庞大。以珍酒为例，招股书显示，受基酒原料外采抬高营业成本，珍酒李渡2021年的生产材料成本达9.89亿元，远高于规模酒企，使其冲击高端市场受阻。

　　在中游，随着市场规模与产品品类的扩大，生产效率低、产能不足、生产质量不稳定、生产规划不明、生产线切换迟缓已成为行业内制造端的痛点。比如，曾被称作中国老牌四大名酒之一的西凤酒，因产品线混乱、产品质量及管理不善等问题，多次折戟IPO，错过了发展红利期。

　　而目前，库存难题也同样是酒企们的一大心头病。财报显示，今年上半年，在A股上市的20家白酒企业中，仅有3家库存同比呈下降趋势。

　　财报显示，截至2023年上半年，20家白酒上市企业经销商总量接近52000家（不含岩石股份）。其中，老白干酒、洋河股份和珍酒李渡分别以11296家、8461家和6898家位列前三，且3家经销商数量之和超过了总和半数，可见经销商对酒企的重要性。

　　在快速发展时期，与经销商的良好合作，既能降低酒企的销售负累，也使企业节省销售端的成本。然后当市场不景气时，过度依赖经销商会导致价格倒挂（经销商为回笼资金低价出售）问题，从而影响品牌自身的价格体系。

　　再从经销商的角度来看，由于缺少直接面向市场的需求预测数据，导致库存高企，资金压力大幅增加，阻碍着整个供应链的健康流通。

　　早在2017年底，贵州茅台就提出了“智慧贵州茅台”工程项目，旨在以大数据分析应用为核心，从根本上解决贵州茅台内部存在的信息孤岛、信息藩篱和供应链管理效率低下等问题。

　　项目提出第二年，贵州茅台推出了原材料供应链系统，缩减了以往同农民手中购买原材料的流程环节，大大提高了原料采购效率。

　　而后五年间，智慧贵州茅台搭建了股份公司营销管理系统、贵州茅台酒终端渠道管理系统、集中采购管理系统、物资供应管理系统、包装生产计划管理系统等一系列数字化管理平台，有效提升了企业内部供应链和营销管理信息化能力。

　　通过数字营销平台的助力，2022年贵州茅台直销总收入同比增长105.49%，达到493.79亿元，占总营收比重近四成，批发代理营收同比减少9.31%。

　　2023年，贵州茅台又推出了巽风数字世界，发力虚拟场景端，利用数字世界模式让用户深度参与茅台酿酒工程，吸引年轻消费群体。

　　浓香型白酒的“扛把子”五粮液则是通过搭建智慧门店打通渠道数字化建设，利用团购直销渠道优化新零售互联网直销体系。同时还依托数字营销系统，使生产、仓储、物流、终端动销、终端产品库存、商家打款、订单生产等环节完全可视化。

　　借力互联网新技术，五粮液实现了上游供应链、生产、管理以及营销的全方位变革，成功从传统向现代数字企业转型。

　　白酒老三“洋河”早早就意识到了库存积压、乱价、窜货等行业问题。因此，2013年，便启动了渠道数字化。

　　通过多年的搭建，经销商能够利用数字化系统，同时管理50家终端店，更加高效地进行终端店的拓展、巡访、铺货和动销。同时，利用开发的“一物一码”小程序平台，洋河可以对每一件产品的生产、质检、物流及终端消费情况进行实时追踪和溯源。

　　面对当前8000多家经销商、五六十万家终端店组成的渠道网络，洋河可以做到货品流向完全透明，进出货盘管理十分高效。

　　如今，借用供应链数字化，头部酒企在运营效率和成本上已然将传统酒企甩在身后。对于想要在行业内长久生存并打出差异化的中小企业来说，加快供应链数字化建设，实现端到端重塑是一道必答题。

　　据供应链范式了解，在中国酒类市场上，烟酒夫妻店是最传统的经销模式，而后又诞生了酒类行业连锁和超级大卖场等实体渠道。

　　随着互联网的爆发，酒类电商摆脱了实体经销渠道房租高企、单店销售额不高的痛点，成为了新的主力渠道，但因线上价格完全透明化，盈利不高，发展困难等特点，仅占据了3.5%的市场份额。

　　1919是酒类行业中尝试新零售模式的第一人，2007年，创始人杨陵江创新电话订酒服务，成为了新零售最早的雏形。2011年，1919拉开了电商业务的帷幕，将线上线下一体化运营结合起来。

　　凭借着新零售运营模式，2014年，在许多经销商因库存积压而处于水火之中时，1919的43家老店（开店满1年以上的店）仍有40%—70%的增长。

　　足以证明新零售模式强大的生命力，如今，1919已成为集电子商务、供应链管理、连锁管理、城配仓储、数据营销以及信息技术等几大业务为一体的酒类直供平台。

　　酒仙网在尝试新零售模式前已做到了中国酒类垂直电商第一名。2017年，受电商仅有3.5%的行业份额影响，酒仙网在北京尝试了新零售模式，以期待能够染指90%的线下市场，利用互联网线上下单、线下配送、线上引流、店内体验的全流程逻辑，酒仙网在第一年便做到了第一年可以做到600万，而此时，酒类零售店的平均收益是300万元一年。

　　于是酒仙网便开启了新零售布局之路，并形成了由微信社群矩阵化引流、分类产品体系智能化互联网管理和“五免费服务”体验设计组成的“新零售”成熟打法。

　　京东酒世界成立于2022年，与1919由传统经销商转变为新零售平台的发展路径不同，京东酒世界以供应链为基础，实体门店为支撑，搭建了覆盖全国范围的酒类零售服务体系。

　　京东酒世界CEO刘俊曾公开表示，京东酒世界的唯一供货体系是其他平台很难复制的，主要通过全封闭式物流体系、区块链溯源技术，实现商品的一货一码、流通可视化。

　　此外，在线上线下一体化运营模式上，京东酒世界十分灵活，能够通过线上订单快速响应用户需求，同时在线下还能提供即饮体验等服务。

　　如今，在传统经销商模式受消费下行影响式微、电商消费质量参差不齐等因素影响下，新零售这种线上线下相结合的方式不失为经销商缓解库存压力的路径之一。【供应链范式】

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